Hablamos con Alfonso de San Cristóbal sobre transformación digital

Lunes, 5 octubre 2020 | Brenda Rodríguez López

<<Esta crisis ha servido para hacer un pequeño viaje al futuro. La buena noticia es que hemos sobrevivido al viaje y vuelto transformados>>

El DHR Index es un informe que analiza el nivel de transformación digital de las empresas españolas y el rol que el Departamento de Recursos Humanos juega en esa transformación. Se trata de una iniciativa bajo el paraguas del CEU DHR COL-HUB en la que participa CEU IAM Business School en colaboración con un grupo destacado de directores de Recursos Humanos de compañías referentes. 

Uno de esos directores es Alfonso de San Cristóbal, Chief HR Officer International en Aegon y profesor de nuestro Máster Ejecutivo en Recursos Humanos 4.0. Hablamos con él con el propósito de acercarnos más al tema de la transformación digital y tener una nueva óptica sobre los resultados de la pasada edición de este informe.

¿Qué dato o resultado destacaría de esta última edición del DHR Index?

Hay muchos elementos interesantes. Por primera vez tienes una visión más allá de intuiciones y de lo que tu círculo más directo te traslada sobre qué se está haciendo en tu sector y en otras industrias. Eso es algo potente.

Entrando en la cuestión, a mí lo que quizás me ha llamado más la atención es la parte de motivaciones. El hecho de que las motivaciones principales para la transformación digital vayan muy orientadas a modernizar sistemas, ganar eficiencia y operativa, agilidad organizativa, etc. creo que es muy importante, pero lo veo como un must, un factor "higiénico". Reconozco que es un reto (no por básico o por primer paso necesario es más sencillo), pero echo de menos un mayor foco en el tema clave aquí: el driver fundamental debería ser reaccionar a la demanda de los clientes y los mercados.

¿Ese tendría que ser entonces el principal motor de transformación?

Creo que todo esto va de eficiencias, de actualizar nuestra forma de trabajar y nuestras operaciones (básico para competir), pero sobre todo va de sobrevivir al futuro, de asegurarnos que seguimos siendo relevantes para los clientes en los años venideros. Hemos visto muchas industrias donde la disrupción ha llegado de la noche a la mañana. En el resto, está aún por llegar. Poco a poco, creo que la motivación que debería primar es la de adaptarse a lo que quiere el cliente y cómo lo quiere.

Aparte del tema de la motivación, ¿qué otros aspectos le han llamado la atención?

Me parece muy positivo que vamos ganando en alineamiento acerca de cuáles son las capacidades digitales y las competencias que van a ser críticas para el éxito futuro. Creo que, en el caso de las capacidades, el resultado es bastante esperado: big data, analytics, ciberseguridad, optimización de procesos,… Digo esperado porque la demanda de estas especialidades en el mercado lleva tiempo disparada y esto ya nos daba la pista. 
 
En cuanto a la parte más "soft", la relacionada con las competencias, destacan la agilidad y el aprendizaje continuo, el pensamiento adaptativo y la inteligencia social/emocional. Muy en línea con la visión predominante en el entorno internacional en la que el learning agility se sitúa en los planes estratégicos al mismo nivel que otros factores de negocio. Para mí, esa es la parte crítica y la garantía de adaptabilidad y, por tanto, de sostenibilidad. El resto de elementos hoy igual son fundamentales, pero mañana pueden perder fuerza o convertirse en commodity. 

El learning agility al final te garantiza que la gente que está en tu compañía sea capaz de conectar los puntos, seguir aprendiendo, tener curiosidad, soltar rápidamente algo que ya no funciona (desaprender),… La parte soft es, por tanto, importantísima. Creo que eso es lo que va a decidir el juego futuro: las compañías que tengan la capacidad para, más allá de los conocimientos, ser capaces realmente de ajustarse y de seguir aprendiendo a la velocidad requerida.

Según el DHR Index, la empresa española se encuentra en un estadio intermedio en materia de madurez digital. ¿Cuánto cree que nos puede llevar aproximadamente alcanzar un grado de madurez alto? 

Lo divertido es que esto cambia y cuando crees que has llegado, se mueve otra vez. Va muy rápido. Se trata más de la capacidad de ser veloz, lograr una velocidad media (independientemente de la distancia) más alta que la de tu competencia, al ritmo que evolucionan las preferencias y hábitos de los clientes. Pero es verdad que tenemos un gap más grande que en otros países. Realmente nos queda mucho todavía. 

Creo que lo que va a definir claramente si somos capaces de pisar el acelerador es el liderazgo. Esa es la clave. Nos lo ha demostrado ahora el COVID otra vez. De pronto, llega una crisis y cambian el terreno de juego y las prioridades. La visión desde la alta dirección para perseverar y decidir mantener foco e inversión en aquellos aspectos que van a garantizar que esa empresa sea un key player en el mercado hoy, pero sobre todo también mañana. 

También la capacidad para tomar decisiones difíciles, porque en este camino nos encontramos con bloqueos fuertes. Quizás asumías que podías reciclar parte de la plantilla para llegar al nivel de capacidades previsto y resulta que es más difícil de lo que pensabas y tienes que tomar una decisión difícil. O puede que dependas de un sistema tecnológico y lleves décadas "parcheando" y en un momento tengas que decir: "se acabó, hay que pasar a un nuevo sistema". Es una decisión difícil que supone mucha inversión y que tiene un impacto en la organización muy fuerte. Ese tipo de decisiones difíciles son las que van a determinar la velocidad.

Menciona ese gap respecto a otros países, ¿cómo nos sitúa en relación a otros países vecinos?, ¿avanzamos a un ritmo plausible?, ¿estamos rezagados? 

Siempre tenemos un poco ese complejo español de "seguro que otros lo hacen mejor". La realidad es que varía mucho por industrias y por la naturaleza de los negocios. En seguros, por ejemplo, hay una parte importante del negocio que está más fijada en el largo plazo, como las pensiones o los planes de ahorro, que otorga una cierta estabilidad. Sin embargo, los seguros de automóvil o de viajes sí pueden ser más vulnerables a una disrupción inmediata, por lo que yo entiendo que esto está más ligado a industrias que a países. Aunque sí que hay algunos elementos comunes que he identificado. Hay países que por cultura abrazan el cambio inmediatamente. En otros, aprecio un elemento de orgullo de país (con raíz histórica) que los hace más conservadores y resistentes al cambio.

Creo que España no está mal ahora mismo. Estamos igual de concienciados que otros países, se están haciendo inversiones muy fuertes (aunque no suficientes), los esquemas se están abriendo mucho más a ecosistemas abiertos basados en colaboración de negocios, la mentalidad de los directivos está cambiando (aunque creo que debemos ser más exigentes y no permitir la disfunción entre los modelos que abrazamos y estándares que luego permitimos), se están incorporando perfiles mucho más digitales a consejos de administración y a comités de dirección, etc. Es algo que se ve evolucionar con fuerza desde hace muchos años. Queda todavía mucho trabajo, no hay que ser autocomplacientes. Desde luego, hay países que van mucho más rápido, pero creo que no vamos mal.