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Hablamos con Alfonso de San Cristóbal sobre transformación digital

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Lunes, 5 octubre 2020 | Brenda Rodríguez López

<<Esta crisis ha servido para hacer un pequeño viaje al futuro. La buena noticia es que hemos sobrevivido al viaje y vuelto transformados>>

El DHR Index es un informe que analiza el nivel de transformación digital de las empresas españolas y el rol que el Departamento de Recursos Humanos juega en esa transformación. Se trata de una iniciativa bajo el paraguas del CEU DHR COL-HUB en la que participa CEU IAM Business School en colaboración con un grupo destacado de directores de Recursos Humanos de compañías referentes. 

Uno de esos directores es Alfonso de San Cristóbal, Chief HR Officer International en Aegon y profesor de nuestro Máster Ejecutivo en Recursos Humanos 4.0. Hablamos con él con el propósito de acercarnos más al tema de la transformación digital y tener una nueva óptica sobre los resultados de la pasada edición de este informe.

 

Alfonso de San Cristóbal

¿Qué dato o resultado destacaría de esta última edición del DHR Index?

Hay muchos elementos interesantes. Por primera vez tienes una visión más allá de intuiciones y de lo que tu círculo más directo te traslada sobre qué se está haciendo en tu sector y en otras industrias. Eso es algo potente.

Entrando en la cuestión, a mí lo que quizás me ha llamado más la atención es la parte de motivaciones. El hecho de que las motivaciones principales para la transformación digital vayan muy orientadas a modernizar sistemas, ganar eficiencia y operativa, agilidad organizativa, etc. creo que es muy importante, pero lo veo como un must, un factor "higiénico". Reconozco que es un reto (no por básico o por primer paso necesario es más sencillo), pero echo de menos un mayor foco en el tema clave aquí: el driver fundamental debería ser reaccionar a la demanda de los clientes y los mercados.

¿Ese tendría que ser entonces el principal motor de transformación?

Creo que todo esto va de eficiencias, de actualizar nuestra forma de trabajar y nuestras operaciones (básico para competir), pero sobre todo va de sobrevivir al futuro, de asegurarnos que seguimos siendo relevantes para los clientes en los años venideros. Hemos visto muchas industrias donde la disrupción ha llegado de la noche a la mañana. En el resto, está aún por llegar. Poco a poco, creo que la motivación que debería primar es la de adaptarse a lo que quiere el cliente y cómo lo quiere.

Aparte del tema de la motivación, ¿qué otros aspectos le han llamado la atención?

Me parece muy positivo que vamos ganando en alineamiento acerca de cuáles son las capacidades digitales y las competencias que van a ser críticas para el éxito futuro. Creo que, en el caso de las capacidades, el resultado es bastante esperado: big data, analytics, ciberseguridad, optimización de procesos,… Digo esperado porque la demanda de estas especialidades en el mercado lleva tiempo disparada y esto ya nos daba la pista. 
 
En cuanto a la parte más "soft", la relacionada con las competencias, destacan la agilidad y el aprendizaje continuo, el pensamiento adaptativo y la inteligencia social/emocional. Muy en línea con la visión predominante en el entorno internacional en la que el learning agility se sitúa en los planes estratégicos al mismo nivel que otros factores de negocio. Para mí, esa es la parte crítica y la garantía de adaptabilidad y, por tanto, de sostenibilidad. El resto de elementos hoy igual son fundamentales, pero mañana pueden perder fuerza o convertirse en commodity. 

El learning agility al final te garantiza que la gente que está en tu compañía sea capaz de conectar los puntos, seguir aprendiendo, tener curiosidad, soltar rápidamente algo que ya no funciona (desaprender),… La parte soft es, por tanto, importantísima. Creo que eso es lo que va a decidir el juego futuro: las compañías que tengan la capacidad para, más allá de los conocimientos, ser capaces realmente de ajustarse y de seguir aprendiendo a la velocidad requerida.

Capacidades digitales en las organizaciones

Según el DHR Index, la empresa española se encuentra en un estadio intermedio en materia de madurez digital. ¿Cuánto cree que nos puede llevar aproximadamente alcanzar un grado de madurez alto? 

Lo divertido es que esto cambia y cuando crees que has llegado, se mueve otra vez. Va muy rápido. Se trata más de la capacidad de ser veloz, lograr una velocidad media (independientemente de la distancia) más alta que la de tu competencia, al ritmo que evolucionan las preferencias y hábitos de los clientes. Pero es verdad que tenemos un gap más grande que en otros países. Realmente nos queda mucho todavía. 

Creo que lo que va a definir claramente si somos capaces de pisar el acelerador es el liderazgo. Esa es la clave. Nos lo ha demostrado ahora el COVID otra vez. De pronto, llega una crisis y cambian el terreno de juego y las prioridades. La visión desde la alta dirección para perseverar y decidir mantener foco e inversión en aquellos aspectos que van a garantizar que esa empresa sea un key player en el mercado hoy, pero sobre todo también mañana. 

También la capacidad para tomar decisiones difíciles, porque en este camino nos encontramos con bloqueos fuertes. Quizás asumías que podías reciclar parte de la plantilla para llegar al nivel de capacidades previsto y resulta que es más difícil de lo que pensabas y tienes que tomar una decisión difícil. O puede que dependas de un sistema tecnológico y lleves décadas "parcheando" y en un momento tengas que decir: "se acabó, hay que pasar a un nuevo sistema". Es una decisión difícil que supone mucha inversión y que tiene un impacto en la organización muy fuerte. Ese tipo de decisiones difíciles son las que van a determinar la velocidad.

Menciona ese gap respecto a otros países, ¿cómo nos sitúa en relación a otros países vecinos?, ¿avanzamos a un ritmo plausible?, ¿estamos rezagados? 

Siempre tenemos un poco ese complejo español de "seguro que otros lo hacen mejor". La realidad es que varía mucho por industrias y por la naturaleza de los negocios. En seguros, por ejemplo, hay una parte importante del negocio que está más fijada en el largo plazo, como las pensiones o los planes de ahorro, que otorga una cierta estabilidad. Sin embargo, los seguros de automóvil o de viajes sí pueden ser más vulnerables a una disrupción inmediata, por lo que yo entiendo que esto está más ligado a industrias que a países. Aunque sí que hay algunos elementos comunes que he identificado. Hay países que por cultura abrazan el cambio inmediatamente. En otros, aprecio un elemento de orgullo de país (con raíz histórica) que los hace más conservadores y resistentes al cambio.

Creo que España no está mal ahora mismo. Estamos igual de concienciados que otros países, se están haciendo inversiones muy fuertes (aunque no suficientes), los esquemas se están abriendo mucho más a ecosistemas abiertos basados en colaboración de negocios, la mentalidad de los directivos está cambiando (aunque creo que debemos ser más exigentes y no permitir la disfunción entre los modelos que abrazamos y estándares que luego permitimos), se están incorporando perfiles mucho más digitales a consejos de administración y a comités de dirección, etc. Es algo que se ve evolucionar con fuerza desde hace muchos años. Queda todavía mucho trabajo, no hay que ser autocomplacientes. Desde luego, hay países que van mucho más rápido, pero creo que no vamos mal.
 

Hablamos con Alfonso de San Cristóbal sobre transformación digital

¿Corren el peligro las empresas de intentar avanzar a un ritmo que no puedan asumir? 

Bueno, a veces pasa. He visto como se replican estrategias de países más avanzados y por tomar un ejemplo se cierran determinados canales de distribución tradicional. Buena decisión direccionalmente, mal timing: aún podías captar negocio por ahí durante unos años, con  unos márgenes muy interesantes que pueden ayudar a financiar la digitalización. El que corre demasiado pierde todo eso y piensa: "me precipité". 

También sucede cuando se hacen inversiones desproporcionadas en un canal digital y el mercado no está maduro para ello. Acabas con un montón de medios y herramientas esperando a que el mercado madure. Eso tampoco es lo ideal. 

No hay duda de que hay una sensación general de urgencia, de que hay que correr. No sé cuál es realmente el riesgo de correr demasiado. Creo que por mucho que intentemos avanzar, nunca correremos demasiado, asumo que todos vamos todo lo rápido que podemos sin reventar las costuras del traje. Las excepciones serían casos como los que acabo de referir.

Se corren riesgos por querer avanzar rápido, pero creo que el mayor riesgo se produce cuando intentas acometer la transformación digital con planes parciales. Implantas unos sistemas potentísimos, pero los procesos de tu organización son arcaicos. El sistema funciona, pero tus procesos no aprovechan su rendimiento. Estás matando moscas a cañonazos. Otro ejemplo clásico es el traer talento digital de primera división cuando aún juegas en regional… Aunque te lo puedas permitir, acabará en frustración y renuncia si no va acompañado de otros elementos donde apalancar el cambio.

Una transformación digital requiere una aproximación holística, no basta solamente con que actualices o automatices tus procesos, tienes que tener una estrategia y modelo de negocio claros, y contar con el liderazgo, la tecnología, las capacidades y el mindset adecuados para cada momento de la transformación. Todo esto además con una gestión del cambio profesional, humana y eficaz. Si tienes ocho aceleradores y pisas solo cuatro de ellos a fondo, la máquina se desestabiliza y se sale de la curva. No funciona. Es mejor ir algo más lento, pero con todos a la vez. 

No me gustaría acabar esta entrevista sin hablar de la pandemia. ¿Cree que hay algo que vaya a cambiar para siempre en la empresa tras la experiencia del COVID-19? 

Esta crisis ha servido para hacer un pequeño viaje al futuro. La buena noticia es que hemos sobrevivido al viaje y vuelto transformados. De repente todo el mundo ha tenido que trabajar desde casa y esto ha funcionado. Aunque haya sido de forma desigual, los sistemas han respondido. La gente ha podido teletrabajar y la actividad y el servicio han continuado. Creo que esa es la buena noticia. Ahora sabemos cómo se siente uno en ese futuro cercano, por lo que no cabe ninguna duda.

En mi opinión, la primera bofetada de realidad ha sido para los anticuerpos corporativos. Todo el mundo ha visto que se puede. Hay muchos matices, cosas que no funcionan igual y desde luego la situación de crisis vivida no equivale a la "nueva normalidad", pero sí varios elementos novedosos vividos durante 2020 que van a formatear el nuevo escenario de trabajo. En gran medida, los "negacionistas" de la transformación digital se han quedado sin argumentos y eso es un avance brutal. El COVID ha bajado las barreras de la resistencia de forma clara.

Otro elemento importante es que la experiencia personal que hemos tenido en casa la trasladamos un poco al mundo empresarial (cuando normalmente son entornos y expectativas diferenciadas). Cuando te das cuenta de la noche a la mañana de que tu mejor amigo es el repartidor de Amazon, que conoces a los hijos de tus compañeros de Hong Kong o Turquía por que se han colado apareciendo de fondo en alguna videollamada de trabajo o que has tenido que implantar los virtual drinks con tus amigos de siempre porque no había otra alternativa con el confinamiento (y descubres que no es lo mismo... ¡pero también aporta!),  has experimentado parte importante del nuevo mundo en tus propias carnes y te lo imaginas todo más ágil en el mundo del trabajo. El miedo que tenías a cambiar se relaja un poco. A través de esta experiencia personal, la mente de todos los empleados se ha abierto bastante más.

La cuestión más obvia que ha llegado para quedarse son los modelos híbridos (presencial y teletrabajo). Se ha experimentado; ahora sabemos que se puede hacer, con sus ventajas y desventajas. Habrá que encontrar cuál es el balance adecuado. Todo el mundo tiene teorías ahora mismo, pero creo que cada compañía tendrá que encontrar el modelo y ponderación que mejor le funcione.
 
También está la gestión del desempeño. De repente pierdes de vista a toda la gente que tenías a tu alrededor y tienes que guiarte mucho más por entregables. Te das cuenta de que quien ya lo estaba gestionando más o menos así funciona, y quien no lo hacía tiene ahora que trabajar más enfocado a objetivos, cumplimiento de deadlines, calidad de entregables, etc. 

Y quizás el elemento final sea la confianza. Donde había una relación pre-COVID basada en la confianza el teletrabajo ha funcionado, la actividad ha seguido y la gente incluso ha respondido mejor. Donde no existía y se ha querido generar virtualmente de la nada, la gente no ha conectado y el engagement se ha resentido. Parece obvio, todos identificamos la confianza como una característica nuclear en el perfil del líder.  Sin embargo, no todos los líderes han obtenido la misma respuesta de sus equipos, algo que debe hacernos reflexionar.

Esta realidad va a continuar cambiando y no hay un manual, hay que ir adaptándose y aprendiendo con una aproximación mucho más ágil

Alfonso de San Cristóbal, Chief HR Officer International en Aegon 

 

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