¿Por qué todos hablan de metodologías ágiles?
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¿Por qué todos hablan de metodologías ágiles?
¿Por qué todos hablan de metodologías ágiles?
Lunes, 22 enero 2018 | Redacción CEU
¡Renovarse o morir! Es el runrún que resuena de forma constante en la cabeza de muchos directivos. Se avecinan cambios y este es un momento ideal para tomar decisiones, barajar nuevas opciones e, incluso, reinventarse si es necesario. Muchas empresas adoptaron las metodologías ágiles en sus organizaciones hace ya años, sobre todo, compañías emergentes de carácter tecnológico, pero ahora que los cambios se producen a un mayor ritmo y en un mayor número de sectores, este modelo alternativo cobra cada vez más fuerza. ¿En qué consiste la filosofía ágil? ¿Qué implica este modelo de trabajo? ¿Se puede transformar en ágil cualquier negocio?
Cuando una compañía de teatro se sube a un nuevo escenario, aunque haya interpretado mil veces una obra, tiene que pararse a pensar cómo los actores podrán ejecutar e interpretar esta representación de forma natural en este espacio extraño. Ante los cambios, es necesario trazar nuevas estrategias para alcanzar el éxito. Muchas empresas, como si de compañías de teatro itinerantes se tratasen, se enfrentan constantemente a nuevos escenarios por explorar. Deben aprender a utilizar nuevas herramientas, afrontar nuevas situaciones y dar solución a nuevos problemas con muy poco margen de tiempo. ¿Cómo conseguir enfrentar esta realidad cambiante sin fracasar?
La agilidad es una metodología de trabajo que pretende dar la vuelta a la situación y sacar el máximo rendimiento posible en entornos laborales cambiantes que generan incertidumbre. Más que un sistema, es una filosofía basada en la adaptación y el intento de mejora continua. Entre las empresas que la han utilizado destacan grandes firmas como Google, Amazon, Spotify o Facebook. En realidad, no es una metodología nueva. Aunque sí son nuevos los cambios que experimentan ciertos sectores en el marco de la transformación digital, por esta razón, muchas compañías se han subido al carro –de la compañía itinerante– y están apostando ahora por ella.
¿Qué es el método ágil?
Animados por Ken Beck, ingeniero de software estadounidense y creador de la programación extrema, diecisiete desarrolladores de software críticos con modelos más rígidos y tradicionales decidieron reunirse en Salt Lake City (EE.UU.) en 2001 para discutir acerca de la gestión del trabajo en su especialidad. Dentro del marco de ese encuentro, nació lo que hoy conocemos como el Manifiesto Ágil que, aunque en un principio estaba destinado a ser un documento guía en el desarrollo de software, acabaría inspirando al resto. Los principios sobre los que se asienta el manifiesto son los siguientes:
- El valor de los individuos y las interacciones sobre los procesos y las herramientas
- El valor de lo que funciona sobre la documentación exhaustiva
- El valor de la colaboración con el cliente sobre la negociación contractual
- El valor de la respuesta ante el cambio sobre el seguimiento de un plan
Con el paso de los años, este modelo ágil se extrapoló a otros sectores laborales y pronto se convirtió en una alternativa real frente a un modelo de trabajo más tradicional. Uno de los principios que hacen que este método sea tan atractivo, sobre todo, a ojos de los Recursos Humanos, es que aplica metodologías que impulsan el factor humano dentro de las empresas y, por tanto, pone especial atención en el talento presente en ellas. Por otro lado, también fomenta el trabajo en equipo y, aunque no renuncia a la disciplina en los procesos, se enfoca más en la calidad final del trabajo.
En las organizaciones que aplican metodologías ágiles, los trabajadores se organizan en diferentes grupos y trabajan en proyectos concretos con unos plazos de entrega muy definidos. De esta forma, se pretende evitar, por ejemplo, la dispersión o la falta de motivación –dos problemas asociados generalmente al presentismo–. Esta estructura facilita que el nivel de concentración y la productividad de los miembros de los equipos aumente y que además se puedan gestionar de forma directa los posibles cambios que puedan surgir en el desarrollo del trabajo.
Para que el trabajo sea fructífero, los diferentes miembros de los grupos necesitan cooperar porque las decisiones se toman de forma conjunta en este modelo. La estructura jerárquica se desdibuja, no está tan definida como en otros modelos clásicos. Las aportaciones de todos cuentan. La interacción cobra, por lo tanto, una gran importancia en esta metodología, no solo entre los diferentes trabajadores y grupos, también en la relación que se establece con los clientes.
Trabajar en entornos cambiantes
Según un estudio del Institute for the Future de Palo Alto, el 85% de los trabajos que habrá en 2030 aún no se han inventado. Trabajamos en entornos cambiantes en los que la flexibilidad y la adaptabilidad se convierten en ingredientes imprescindibles para el desempeño del trabajo diario. Uno de los acrónimos que ahora se utilizan para aludir a esta nueva realidad es VUCA, este vocablo alude la Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad de los entornos. En plena transformación tecnológica tanto este término como el de agilidad están presentes en las conversaciones de muchos profesionales especializados en los RR. HH. porque estos conceptos se complementan y retroalimentan, constituyen un binomio perfecto.
Pero aunque este modelo pueda parecer ideal, no encaja siempre bien en todas las compañías, departamentos o proyectos. Si no se adapta adecuadamente al caso concreto, los expertos advierten que esta metodología puede fallar. El modelo ágil requiere de un compromiso grande por parte de empleados y de la propia organización y supone realizar un cambio sustancial en la cultura de la empresa que no se puede hacer de la noche a la mañana. Las compañías tiene que trabajar previamente valores como la sinergia, la colaboración y la flexibilidad si quieren adoptar este modelo con éxito. Por otro lado, tienen que dejar atrás viejos hábitos y prácticas, despenalizar el error, ser más abiertas y establecer una estructura menos preocupada por la jerarquía y más por el dinamismo y la interacción.
Para que las propias empresas se agilicen, tienen que aplicar este mismo principio de agilidad en su proceso de cambio, sustituir gradualmente el control y la autoridad por la autonomía y la responsabilidad. Como en su día dijo Winston Churchill:
"Mejorar es cambiar; ser perfecto es cambiar a menudo"
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