¿Pueden las empresas funcionar bien sin jefes?

Lunes, 5 marzo 2018 | Redacción CEU

En el imaginario colectivo, el jefe siempre aparece como un capitán de un barco. Aquel sobre el que recae el manejo del timón y del que se espera que guíe el navío hasta su llegada a buen puerto. Su tripulación se tiene que fiar de su buen criterio y confiar en él para que la embarcación no "haga agua". Pero ¿puede llegar una nave a tierra sin el mando del capitán? Esa es en parte la premisa de la que parten modelos como la adhocracia o la holocracia. ¿Son estas metodologías eficaces? ¿Se puede desenvolver bien los empleados sin la dirección de un jefe? ¿Es el autogobierno de los trabajadores una alternativa viable? 

Ocho de cada diez españoles no se sienten valorados en su puesto de trabajo. Son precisamente las mujeres de entre 25 y 54 años las que se identifican más con esta situación. Según el informe de Índice de Reconocimiento en España elaborado por Amstel, el 80% de los directivos se centra más en destacar los errores de los trabajadores que en reconocer sus aciertos. No es de extrañar que en este escenario de falta de reconocimiento muchos fantaseen con la idea de que prescindir de los altos cargos de su compañía pueda repercutir en la mejora del autoestima de los empleados y el impulso en su motivación y eficiencia. Pero ¿es posible un entorno laboral sin la presencia de un líder que tome la batuta de mando? 

Adhocracia, holocracia y otros barcos sin capitán

En 1968, Warren Bennis acuñó un nuevo termino en su libro La sociedad temporal para denominar a un nuevo modelo ausente de una estructura formal jerárquica: la adhocracia. Este término tiene su origen en las palabras griegas "ah hoc", algo adecuado y dispuesto para un fin determinado, y "kratos", que significa sistema. La adhocracia es una filosofía de trabajo en la que la clave es la adaptación a las circunstancias en cada momento, sin la mediación de intermediarios y dejando a un lado la burocracia, de hecho, se considera un modelo nacido en oposición a ella. Según esta corriente, todos los miembros de la organización tienen la capacidad efectiva de tomar decisiones y actuar acorde a estas y, de esta forma, decidir el rumbo que la compañía toma. 

Un concepto más moderno que parte también de una filosofía de gestión basada en una estructura sin jerarquías es la holocracia. Brian Robertson, fundador de la compañía Ternary Software, fue quien acuñó el término en 2007 y quien, a su vez, experimentó con este tipo de sistemas organizativos en los que la jerarquía se distribuye en equipos autoorganizados con autoridad, conocidos como círculos, en los que los empleados tienen autonomía, desempeñan roles que son revisados de forma continua y son corresponsables de las decisiones de trabajo. Estos círculos están conectados entre sí para alinearse y trabajar con el objetivo de alcanzar las mismas metas. Con esta metodología de trabajo, la estructura de la organización pasa de ser piramidal a horizontal. 

Estos modelos han evolucionado con el paso del tiempo y han tenido su reflejo en diferentes experiencias empresariales como las de compañías como Valve, Zappos, Morning Star, Vincit, GitHub, Semco o Medium. En algunos casos estos modelos han sido todo un éxito, en otros, las empresas o sus trabajadores han acabado abandonando el "barco", naufragando o tomando otro rumbo. Los modelos de jerarquía horizontal son arriesgados, innovadores y disruptivos, por lo tanto, son muchos tanto sus detractores como sus entusiastas. Entre sus ventajas, los expertos destacan la alta motivación del personal, la transparencia del sistema, la capacidad de reajuste según las circunstancias, el incremento del rendimiento, la innovación y la creatividad, el intercambio de información y la buena comunicación, la democratización en la toma de decisiones, la colaboración o el impulso del espíritu emprendedor de los empleados. Entre sus inconvenientes, estos expertos también señalan el esfuerzo y el tiempo extra que se invierte en la coordinación dentro de estos sistemas, el cambio de mentalidad necesario en los empleados en cuestiones como su proyección laboral, los periodos largos de adaptación que requieren la adopción de este modelo o que no es una opción que encaje en todas las áreas o entornos laborales.

¿Pueden las empresas funcionar bien sin jefes?

Hacia organizaciones más horizontales

En este periodo marcado por la transformación digital existe una cierta tendencia a apostar por modelos de jerarquía cada vez más horizontales como pueden ser los modelos ágiles, el lean start-up o el design thinking, en los que los empleados están más implicados en la toma de decisiones, tienen una mayor participación y se cuestionan las estructuras tradicionales de trabajo. Muchas empresas están experimentando un proceso conocido como "delayering" o desjerarquización, una reestructuración de las organizaciones que reduce las "capas" o puestos intermedios en las compañías. Como resultado, estas organizaciones presentan una estructura organizativa más horizontal.

El desarrollo e impulso digital también ha transformado el sistema, la comunicación ya no es unidireccional, de jefe a empleado. La información dentro de una compañía llega ahora a través de múltiples canales y en diferentes direcciones y los valores y la cultura de la empresa ya no se transmiten solo por boca del jefe. Las redes sociales e Internet, en general, han propiciado además que la voz de los empleados se escuche con mayor fuerza. Un tuit de un trabajador puede acabar siendo retuiteado por el CEO de la compañía.

Las estructuras empresariales son más dinámicas y abiertas y, aunque en España el presencialismo sigue marcando la cultura laboral, hay una tendencia cada vez más manifiesta hacia un modelo de trabajo más flexible, en el que los profesionales trabajan por proyectos y organizados por equipos, tienen una mayor independencia y asumen una mayor responsabilidad. Los trabajadores están experimentando una lenta pero continua transformación: aumenta el número de profesionales freelance, los empleados tienen nuevas formas de progresar laboralmente -alternativas al tradicional ascenso vertical-, las nuevas generaciones de milénicos y "zetas" transforman las reglas del juego y aparecen nuevas figuras como las de los knowmad. Como resultado inevitablemente los jefes tienen que cambiar, los líderes del futuro se están reinventando a sí mismos.

Los directivos tienen que ser capaces de desarrollar sus habilidades profesionales y personales para ser líderes en entornos complejos en los que la gestión del cambio es parte de su día a día. En CEU IAM Business School somos conscientes de los cambios a los que se enfrentan aquellos que están al mando en esta era marcada por la transformación digital y la globalización y por ello hemos diseñado un Programa de Desarrollo Directivo adaptado a este nuevo entorno laboral.